中聯(lián)重科--全球最大混凝土、起重機(jī)械制造企業(yè)，在全球工程機(jī)械行業(yè)位列第7。2011年，公司營業(yè)收入近850億，利潤總額近100億，納稅超過50億，在全國300多家部屬轉(zhuǎn)制科研院所中排名遙遙領(lǐng)先。這無疑是我國科研院所成功轉(zhuǎn)制的典型范例。在與企業(yè)多次深度接觸中，記者發(fā)現(xiàn)，每次面臨國家重大科研體制改革，他們都能恰到好處地抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷跨越。
“科技產(chǎn)業(yè)化”是為了“產(chǎn)業(yè)科技化”
改革開放初期，我國科研院所因科研和生產(chǎn)、市場的脫節(jié)，大量科技成果不能及時(shí)有效轉(zhuǎn)化。1985年，國家發(fā)布《關(guān)于科學(xué)技術(shù)體制改革的決定》，建機(jī)院的科研費(fèi)、事業(yè)費(fèi)隨之裁減。為謀生計(jì)，500多人的研究院，以各研究室為主體，拆分為20多個(gè)承包單位，跟市場接軌，進(jìn)行科技成果有償轉(zhuǎn)讓。短時(shí)間內(nèi)，科技人員收入明顯提高，工作積極性大為增強(qiáng)，科研開始注重與市場相結(jié)合。隨著這種“接軌”的推進(jìn)，負(fù)面效應(yīng)逐步顯現(xiàn)：科技成果有償轉(zhuǎn)讓使人們急功近利，對(duì)短平快項(xiàng)目趨之若鶩，投入大、周期長的高難課題則無人問津；高新技術(shù)成果愈來愈少，科研后勁明顯不足；各單位實(shí)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)承包，使得建機(jī)院的管理畸型化為“室主任領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制”，整體實(shí)力日趨下降。
沒觸動(dòng)深層體制弊端的改良是行不通的。詹純新談起那段歷史，總結(jié)說，只有戰(zhàn)略性思考才能夠帶動(dòng)研究院在體制變革當(dāng)中走出困境，科技體制改革一定要有載體。必須尋求體制上的創(chuàng)新！必須走科技產(chǎn)業(yè)化之路，使科研、開發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營以一種市場機(jī)制緊密結(jié)合在一起！
就在此時(shí)，1988年，國務(wù)院出臺(tái)《關(guān)于深化科技體制改革若干問題的決定》，鼓勵(lì)科研機(jī)構(gòu)發(fā)展成新型科研生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體、興辦高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)、發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，支持發(fā)展不同所有制形式的科技機(jī)構(gòu)。這為建機(jī)院體制改革指明了方向，也帶來了莫大的鼓舞與支持。
1992年，詹純新帶著7名員工和50萬元借款，創(chuàng)立了中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司，實(shí)行“一院兩制”，開始“科技產(chǎn)業(yè)化”的嘗試。依托建機(jī)院雄厚的科技實(shí)力，中聯(lián)公司很快開發(fā)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品——混凝土輸送泵。1993年，公司創(chuàng)產(chǎn)值400萬元，實(shí)現(xiàn)利稅230萬元，該院在科研體制改革中找到了突破口：第一步成功了，中聯(lián)公司這個(gè)載體不錯(cuò)，做產(chǎn)業(yè)也是對(duì)的。
事情也并非一帆風(fēng)順，賣出去的第一代產(chǎn)品，使用過程中，漸漸浮現(xiàn)出質(zhì)量問題。繼續(xù)銷售這款產(chǎn)品，利潤依然可觀；可是較高的產(chǎn)品返修率，也會(huì)影響到用戶心中的品牌形象。這家初嘗甜頭的小公司陷入兩難：該要利潤，還是要品牌形象？
1994年3月，詹純新毅然做了個(gè)當(dāng)時(shí)讓大家費(fèi)解，而現(xiàn)在看來又頗具戰(zhàn)略眼光的決定：停產(chǎn)！全部技術(shù)人員都去做售后服務(wù)，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。7月，公司推出了第二代產(chǎn)品。年底結(jié)算，雖然停產(chǎn)半年，全年凈利潤卻達(dá)1100萬元！
詹純新頗有感觸地告訴記者，做企業(yè)不是一錘子買賣，要把研究院真正變成科技型企業(yè)，一定要有長遠(yuǎn)眼光，要做百年老店！同時(shí)，建機(jī)院確定了改革發(fā)展方向：推行企業(yè)化管理和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展運(yùn)作，引領(lǐng)行業(yè)科技進(jìn)步，重新構(gòu)筑在建機(jī)行業(yè)科研開發(fā)投入的主體地位。很快，他們調(diào)整了院里有關(guān)機(jī)構(gòu)，建立了中聯(lián)公司自己的科技開發(fā)隊(duì)伍和生產(chǎn)基地。隨著公司不斷壯大，研究院逐步將所屬相關(guān)研究所（室）成建制地劃歸公司管理，使其成為中聯(lián)公司下屬各相應(yīng)子公司的科研開發(fā)中心。
詹純新有一個(gè)信念，中聯(lián)公司是從研究院走出來的，就要主動(dòng)承擔(dān)起行業(yè)技術(shù)提升的重大責(zé)任。于是，他提出了“科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化”的整體思路。所謂“科技產(chǎn)業(yè)化”，是指把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益；“產(chǎn)業(yè)科技化”，則是用高新技術(shù)提升傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，最終達(dá)到全行業(yè)科技化、集約化發(fā)展。
在他眼里，“科技產(chǎn)業(yè)化”限于科研院所或某項(xiàng)科技成果本身，而“產(chǎn)業(yè)科技化”注重引領(lǐng)和推進(jìn)全行業(yè)科技進(jìn)步，意義更為重大。在市場經(jīng)濟(jì)條件下要實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)科技化”，則必須做大中聯(lián)公司這個(gè)載體，發(fā)揮龍頭企業(yè)的引領(lǐng)作用。到1996年，中聯(lián)公司完成產(chǎn)值1.2億元，實(shí)現(xiàn)利稅4200萬元。公司發(fā)展了，對(duì)科研的投入也加大了�？萍既藛T開始全力投入對(duì)高新課題研究。很快，一大批技術(shù)先進(jìn)、適應(yīng)市場需要的科研成果陸續(xù)問世。
隨著進(jìn)一步發(fā)展，公司又出現(xiàn)了新問題。最大的問題是建機(jī)院作為傳統(tǒng)科研機(jī)構(gòu)，其人事、分配等體制存在許多不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的弊端，并未因“一院兩制”的管理體制從根本上消除對(duì)公司的束縛。隨著建機(jī)院的機(jī)構(gòu)和人員越來越多地并入公司，論資排輩、因人設(shè)崗、平均主義等幾十年累積的體制弊端，使得這個(gè)高科技企業(yè)面臨著危機(jī)。
從研究院到全球化公司的“三級(jí)跳”
面對(duì)這樣的困境，該院決策者深刻認(rèn)識(shí)到，深層次的矛盾在于沒有建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，核心問題在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)的改革。要用產(chǎn)權(quán)關(guān)系將國家、研究院和職工的利益緊密聯(lián)系在一起。“我們實(shí)行科研體制改革，不能少了一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下傳統(tǒng)的國有科研院所，同時(shí)多了一個(gè)傳統(tǒng)的國有企業(yè)，而應(yīng)將建機(jī)院由一個(gè)科研事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為股權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)。”詹純新如是說。
第二次機(jī)遇悄然降臨。
1999年，經(jīng)國務(wù)院同意，科技部、原國家經(jīng)貿(mào)委等六部委聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于國家經(jīng)貿(mào)委管理的10個(gè)國家局所屬科研機(jī)構(gòu)管理體制改革的意見》，拉開了科研機(jī)構(gòu)企業(yè)化轉(zhuǎn)制的序幕。這進(jìn)一步鼓舞了建機(jī)院深化改革、建設(shè)真正現(xiàn)代企業(yè)的決心。
同年，該院全面完成對(duì)中聯(lián)公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革，將其改制為由建機(jī)院控股的股份制科技型企業(yè)——中聯(lián)重科，改變了投資主體的單一化，為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善和公司內(nèi)部科學(xué)管理鋪平了道路。2000年10月，中聯(lián)重科在深交所掛牌上市。通過對(duì)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革，構(gòu)筑起了國家、集體和個(gè)人的“利益共同體平臺(tái)”。消除了體制性障礙，科技在現(xiàn)代企業(yè)制度下釋放出巨大的威力。中聯(lián)重科上市以來，年平均復(fù)合增長率超過60%以上。該院在科研體制改革道路上又一次獲得了成功。
股份制改造，使公司獲得了新的發(fā)展動(dòng)力，但傳統(tǒng)國有企業(yè)國有股一股獨(dú)大的狀況并沒得到徹底解決。這并沒難倒公司創(chuàng)始人——既是建機(jī)院院長、又是公司董事長兼總裁的詹純新�！ �2005年，詹純新在中國證監(jiān)會(huì)倡導(dǎo)國有上市公司引入戰(zhàn)略投資者、降低國有股權(quán)比例、整體上市思路的指引下，大膽創(chuàng)新，一邊進(jìn)行股權(quán)分置改革，一邊引入弘毅投資等戰(zhàn)略投資者參與建機(jī)院改制。
2007年，建機(jī)院整體上市。這個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國家隊(duì)，在改革大潮中，徹底融入企業(yè)，真正成為科研開發(fā)投入的主體。而中聯(lián)重科也成為一家沒有母公司的上市公司，構(gòu)建了股權(quán)多元化、治理結(jié)構(gòu)科學(xué)的跨國運(yùn)營體系。在引入戰(zhàn)略投資者后的短短6年，公司營業(yè)收入由40多億增至848億元，利稅由7.57億增至近120億元。
2010年，中聯(lián)重科H股在香港聯(lián)交所上市。通過持續(xù)的體制改革，詹純新領(lǐng)導(dǎo)中聯(lián)重科完成了從研究院到國有企業(yè)、股份制公司、全球化公司的“三級(jí)跳”，成為中國工程機(jī)械行業(yè)唯一一家A H股上市公司。這一系列的改革，使中聯(lián)重科成為國務(wù)院國資委眼中科研院所體制改革的典范。詹純新告訴記者，這一步，他們走得很堅(jiān)定，他們的科研體制改革主要就是從這里邊走出來的。發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，創(chuàng)新更是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。以不斷創(chuàng)新的發(fā)展模式適應(yīng)不同的發(fā)展階段，才能保證持續(xù)領(lǐng)先。
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景之下，任何產(chǎn)業(yè)都不可能在封閉環(huán)境中發(fā)展，任何發(fā)展也都必須依靠開放與合作。融入國際競爭大循環(huán)，完成由科研院所向全球化企業(yè)的轉(zhuǎn)變，打造具備國際競爭力的工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群，成為中聯(lián)重科的必然選擇。
做總部在中國的跨國公司
工程機(jī)械行業(yè)專業(yè)化發(fā)展、國際化經(jīng)營的趨勢(shì)，使得國際工程機(jī)械巨頭加速搶占中國市場。中聯(lián)重科面臨第三次危機(jī)：如何突圍，又如何搶占國際市場的“蛋糕”？
“裂變與聚變”戰(zhàn)略，開始悄無聲息地實(shí)施。這一戰(zhàn)略，著眼于對(duì)自身資源的合理配置和對(duì)行業(yè)乃至全球資源的大力整合。“產(chǎn)業(yè)科技化”的理想在資源的流動(dòng)和整合中不斷得以實(shí)現(xiàn)。
裂變，從自身開始。為建立適應(yīng)國際化發(fā)展的運(yùn)行模式，中聯(lián)重科推行事業(yè)部制，根據(jù)工程機(jī)械產(chǎn)品小批量、多品種的特點(diǎn)，以產(chǎn)品組團(tuán)，形成相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，以各經(jīng)營單元的競相突破來實(shí)現(xiàn)公司實(shí)力的整體提升。在企業(yè)的組織架構(gòu)中，CEO是點(diǎn)，分管領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門是“線”，各事業(yè)部則是“面”。詹純新用“50字管理方針”駕馭全局：管理總體思路為“點(diǎn)控線，線聯(lián)面，線面貫通，點(diǎn)面互動(dòng)”；職能部門管理原則是“整合資源、目標(biāo)管理、過程監(jiān)控、服務(wù)協(xié)調(diào)”；事業(yè)部運(yùn)行規(guī)則是“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對(duì)獨(dú)立；集中決策、自主經(jīng)營”。
在此基礎(chǔ)上，建立健全基本制度，形成規(guī)范的管理秩序，做到權(quán)責(zé)明確、信息暢通、激勵(lì)有效、監(jiān)控嚴(yán)格、收放自如，避免傳統(tǒng)事業(yè)部模式的弊端。通過國內(nèi)并購，補(bǔ)齊產(chǎn)業(yè)鏈，是裂變的第二種方式。2001年—2008年，中聯(lián)重科先后收購了湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)等9家企業(yè)，并購雙方的技術(shù)、市場、管理資源實(shí)現(xiàn)整合和共享，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中形成合力，新觀念、新機(jī)制和新管理模式使被并購企業(yè)煥發(fā)勃勃生機(jī)。而每一次重組并購，中聯(lián)重科都實(shí)現(xiàn)了主業(yè)核心競爭力的新提升。目前，中聯(lián)重科已形成混凝土機(jī)械、起重機(jī)械、土方機(jī)械三大板塊為主，共13大類、66大系列、近640多個(gè)品種規(guī)格，成為全球產(chǎn)品系列最全的工程機(jī)械制造企業(yè)。
這種并購并非傳統(tǒng)的重組并購模式。中聯(lián)重科創(chuàng)新式的以企業(yè)文化融合為先導(dǎo)，保持原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和職工隊(duì)伍穩(wěn)定，較好地處理改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。中聯(lián)重科的重組并購涉及的國企職工總?cè)藬?shù)超過8000人，并購后企業(yè)整合平穩(wěn)，職工收入大幅提高，各方反映良好。在重組并購后的第一年，湖南機(jī)床廠各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均創(chuàng)歷史新高，利潤是原來的3倍。浦沅集團(tuán)在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的利潤超過重組并購前15年利潤的總和。在自身規(guī)�；l(fā)展的同時(shí)，中聯(lián)重科還推動(dòng)了行業(yè)生態(tài)鏈條上其他市場主體的共同繁榮。在其周邊形成了上百家極具活力的中小配套企業(yè)群，每年為中聯(lián)重科的配套金額數(shù)以百億計(jì)。
中聯(lián)重科對(duì)世界第三大混凝土機(jī)械制造商意大利CIFA公司的收購，則是一次成功的“聚變”。收購，實(shí)現(xiàn)了國際團(tuán)隊(duì)、技術(shù)、品牌、市場等資源為我所有。收購后的整合，實(shí)現(xiàn)了全方位共享與協(xié)同，催生了巨大的聚變效應(yīng)，使中聯(lián)重科牢牢占據(jù)了混凝土機(jī)械全球第一的地位。CIFA從歐洲來到中國，這是工程機(jī)械行業(yè)世界中心舞臺(tái)上極具象征意義的轉(zhuǎn)移。長期處在國際一線競爭舞臺(tái)之外的中國工程機(jī)械品牌，以強(qiáng)有力的姿態(tài)，迅速邁向世界制造業(yè)與商業(yè)霸權(quán)的競爭中心。
現(xiàn)在，中聯(lián)重科旗下混凝土機(jī)械事業(yè)部全球研發(fā)中心和市場中心已遷至米蘭，戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略采購、生產(chǎn)制造則布局長沙。兩大營運(yùn)中心在同一管理體系內(nèi)各司其職，協(xié)同呼應(yīng)。依托這兩個(gè)重要支點(diǎn)，中聯(lián)重科正在全球范圍內(nèi)收購、整合混凝土機(jī)械的專業(yè)市場渠道，使得“中聯(lián)”“CIFA”在不同區(qū)域，互為依托和支撐，以前沿的科技和精良的制造，執(zhí)著于“中國制造”和“中國科技”的崛起。
詹純新豪情萬分：“中聯(lián)重科的戰(zhàn)略就是‘裂變 聚變=全球化’！”
裂變是“分”，按產(chǎn)品類別組團(tuán)，形成多個(gè)專業(yè)化事業(yè)部，做精做強(qiáng)各類產(chǎn)品；聚變是“合”，通過全球并購，使國內(nèi)事業(yè)部與國外同專業(yè)的企業(yè)聚合，形成跨國事業(yè)部。在分與合的辯證演繹中，整合全球資源，釋放發(fā)展能量。
今年國家再次提出“研究深化科技體制改革，加快國家創(chuàng)新型體系建設(shè)”的重大命題，科技體制改革又一次成為人們聚焦的熱點(diǎn)。經(jīng)歷二十載，三次深刻科技體制變革，均獲得成功突破的中聯(lián)重科，他們的成功實(shí)踐，無疑是我國創(chuàng)新型體系建設(shè)的一朵奇葩。與此同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)科技體制改革創(chuàng)新的第四次嬗變，中聯(lián)重科將如何謀篇布局？我們充滿期待。