不管你是一個經(jīng)驗多么豐富的項目經(jīng)理，每個項目總是用一些藝術，一些科學和一些戲法的手段來挑戰(zhàn)你的能力。本篇文章列舉了一些項目管理的主要挑戰(zhàn)，同時提出了解決方案。
1、范圍的變化-“改變是不可避免的”這句話是項目管理的一個規(guī)則。任何事情都有可能會在不受控制的條件下改變，我們也可以稱為“范圍的蔓延”。項目經(jīng)理應當分析每個改變帶來的影響并提出可選擇性的方案。你不能避免項目進行過程中的改變，但是你能夠使你的股東明白這些改變?nèi)绾斡绊懥藭r間進度，費用，范圍和項目的質(zhì)量。
2、不現(xiàn)實的最終期限-許多項目經(jīng)理感嘆指派給他們的項目和完成項目的最終期限。當然，每個項目都絕對會有期限限制的，就像遵守法規(guī)或規(guī)章的營銷活動一樣。但是仍舊有許多不相干的因素會影響項目的進行(比如：季度結(jié)算，預算周期，老板的假期)，對每個項目而言是沒有“絕對”的時間限制的，是有辦法去合理安排時間的進度的。首先，控制好項目的截止日期和項目的重點去制作一個計劃，列出項目的可選擇性的分析和與相關項目股東的交流。然后確定項目的最終完成期限和上級目標，并與組織里其他項目建立聯(lián)系并制定相關的時間進度表。
3、團隊技能的欠缺-引用一個同事的話，“實用性不是一項技能”。不幸的是，最忙的人往往是最有能力的。但是大部分的人不知道他們是不合格的，并且不能勝任工作，所以找出不合格的隊員是一件相當困難的事情。
首先，不要責怪員工，因為他們很可能是盡力的把事情作正確。有可能是因為在他/她的職位層次上沒有得到足夠有效的培訓和正確的指導方向。第二，扮演項目經(jīng)理的角色，管理使用核心技術去完成預期的工作量并公平誠實的與你原有的評價比較每個人的能力。用這樣的方法來評估小組，項目經(jīng)理能夠指導和開發(fā)小組未來的能力，并讓小組成員參加多樣的培訓，增加資源，聘請顧問等其他方法來縮小能力技術上的欠缺。
4、失敗的風險管理-許多項目計劃都會列出相關的風險，但是除非在項目執(zhí)行情況不利的情況下，才會對這些風險進行進一步的分析和規(guī)劃。一旦項目組已經(jīng)確定了風險的存在，隊員能夠嘗試著去判斷每個風險的影響會帶來什么樣的事件。在這種情況下，他們能夠采取行動，分析避免風險的可選擇性方案，減少發(fā)生的可能性和/或者緩解風險的策略，或者去計劃在事件發(fā)生之后的解決策略。
5、用戶和最終使用者在進行項目開發(fā)的時候并不忙碌-項目組總是把注意力放在內(nèi)部的可交付使用，完成期限和進度上，然而其他的股東在項目遇到困難的階段并沒有給予足夠的幫助。安排一些由客戶和最終使用者參加的會議來讓他們了解項目的進程。我們可以利用這些會議來作為一個討論會來收集有用的信息，幫助項目的最終結(jié)果達到所有重要股東的期望。
6、溝通無效- 首先要感謝科學技術的進步使我們總是有足夠多的信息資源流動。但是問題是我們總是無法正確的提供信息給真正需要它們的人。部分的原因是因為我們的組織并沒有為公司內(nèi)部培養(yǎng)出良好的信息溝通，而導致我們不知道“什么”或者“誰”才是正確的。如果要去解決這個問題，首先要對每個項目確定下來跟“誰”，“什么內(nèi)容”，“何時”和“怎樣”去溝通匯報。找到(或者是制作)出為項目的議程，記錄，報告和計劃開發(fā)的模版，并在每個項目中使用它。每個項目的成果都是獨一無二的，但是良好的溝通交流應當成為一種習慣。
7、猜測和目標不明確-項目的目標(和滿足業(yè)務需求)并不總是很明確。傳達這些并不明確的目標成為項目參與者的一個重要任務。當項目經(jīng)理同樣也被給予一個不明確的目標時，去傳達這些模糊的目標變的尤為重要。
這里有一些解決方案：首先確定小組成員或者項目的其他參與者對于項目的哪個部分不明白，然后要求他們給出書面或者口頭的反饋并且把這些問題提出討論。然后查閱項目相關的文件并加緊制定出定期目標。每個項目對于該組織的整體項目必須是完美的，方向正確的，有戰(zhàn)略目標的和有組織整體藍圖的�！�
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